Das New Work Konzept – Definition, Ansätze und Methoden

Die Debatte um das New Work Konzept hat durch die Pandemie nochmal Fahrt aufgenommen. Jeder spricht darüber, aber was ist New Work genau? 

Im Grunde hat sich die Organisation von Arbeit über die Jahrhunderte mehrmals geändert: Vor der Industrialisierung war die Mehrheit der Bevölkerung Bauern, die sich mehr oder minder selbst versorgt haben. Durch die Industrielle Revolution hatte die Arbeit vieler Menschen den Zweck eine bestimmte, standardisierte Aufgabe auszuführen. 

Aber wie ist Arbeit in Zeiten von Digitalisierung, Globalisierung und künstlicher Intelligenz zu denken? Was bedeutet das für Unternehmer und Arbeitnehmende? Zunehmend fallen durch Automatisierung in bestimmten Bereichen Arbeitsstellen weg, während an anderer Stelle händeringend Fachkräfte gesucht werden. 

Dabei hat jedes Unternehmen seine eigenen Herausforderungen, Ideen und auch Lösungsansätze. Wir haben die Fakten, Konzepte und Ansätze rund um New Work Konzept zusammengefasst.

Was bedeutet New Work? 

Der Begriff New Work geht auf den Sozialphilosophen Prof. Dr. Frithjof Bergmann zurück. Er etablierte den Begriff in den 1970er-Jahren und sah das New Work Konzept als Voraussetzung der freien Verwirklichung der Menschen und als Umkehrprinzip der Lohnarbeit. 

Das Modell steht im Kern auf folgenden drei Säulen: 

• Flexibilisierung von Arbeitszeit: Modelle wie Teilzeit, Vertrauensarbeitszeit oder Jobsharing lösen den klassischen 9-5 Job ab. 
• Flexibilisierung des Arbeitsortes: Viele Jobs erfordern es nicht mehr, physisch an einem Ort miteinander zu arbeiten. Flexible Modelle wie Home Office oder Remote Work lösen klassische Büros ab. 
• Flexibilisierung von Strukturen und Denkmustern: Klassische Hierarchien werden aufgebrochen durch zunehmende Vernetzung von Arbeit, Mentoring, interdisziplinäre Projekte und vereinfachten Wissenstransfer.

Das New Work Konzept

New Work ist viel mehr, als nur neue Arbeitsformen und Modelle. New Work Begründer Frithjof Bergmann war Sozialphilosoph und auf der Suche nach einem alternativen Gegenmodell zum Sozialismus. Auslöser für die Idee zum New Work-Konzept war eine Reise in einige Ostblockländer in den späten 1970er-Jahren, dort stellte er fest, dass Sozialismus keine Zukunft mehr hat. 

Grundlegend für seine Annahme ist die Idee, das bisherige “Old Work”-Konzept sei ein Phänomen der Industriegesellschaft, während wir aber in der Informations- und Wissensgesellschaft lebten. Das Ergebnis dieser Informations- und Wissensgesellschaft: Globalisierung, Digitalisierung und demografischer Wandel. Diese sollten sich laut Bergmann auch in der Art, wie wir arbeiten, widerspiegeln. 

Folgende Merkmale bestimmen die neue Arbeitshaltung, die mit “New Work” benannt wurde. 

Neue Haltungen und Selbstorganisation: Statt Kontrolle und starke Hierarchien setzt New Work auf Selbstbestimmung, Selbstverwirklichung. Arbeitnehmende fordern stärkere Unternehmenskulturen und Werte, mit denen sie sich identifizieren können und die der Arbeit Sinn stiften. Neben dem Wohlfühlen am Arbeitsplatz spielt auch die Work-Life-Balance eine Rolle. 

Neue Arbeitsformen – Mixed Teams, Projektarbeit und Freelancer. Digitale Zusammenarbeit ermöglicht das Zusammenstellen eines Teams unabhängig von einem Ort. Interdisziplinäre und diverse Teams können gleichzeitig an Projekten arbeiten, unterstützt von Freelancern und Experten. Statt homogener geschlossener Abteilungen werden auch innerhalb der Büros Teams und Arbeitsplätze rotiert. 

Innovation, Kreativität und Agilität: Das in traditionellen Betrieben und Behörden vernommene “Das haben wir immer so gemacht” hat keine Chance mehr. Innovation, Kreativität und Agilität sorgen für neue Prozesse: Automatisierungen reduzieren Standardaufgaben und schaffen Platz für mehr Ideen und einen frischen Kopf. Agile Methoden sorgen für verlässliche, effiziente und flexible Prozesse. 

Führung 4.0: Führung in Zeiten von New Work erfordert neue Managementmethoden. Führungskräfte werden mit den unterschiedlichsten Bedürfnissen konfrontiert und müssen lernen, darauf einzugehen. Manager*innen werden zu Mentor*innen und unterstützen Mitarbeitende bei Themen wie Weiterentwicklung und Organisation. 

Warum New Work?

Warum sollten Sie sich als Unternehmen mit New Work auseinandersetzen? Die zugegeben etwas polemische Antwort könnte lauten: Weil Sie gar keine andere Wahl haben. 

Schon im vergangenen Jahrhundert wurde deutlich, dass der Wegfall von Stellen durch Automatisierung von Prozessen auch mit einem Mangel von Fachkräften einhergeht – vor allem in Jobs, die es vor einiger Zeit noch nicht gab. 

Die Ansprüche von Arbeitgebenden und der jungen Generation der Arbeitnehmenden steigen gleichzeitig. Als Unternehmen sind Sie nur zukunftsfähig, wenn Sie sich nachhaltig und langfristig mit dem Thema New Work auseinandersetzen. Nur so können Sie die richtigen Talente finden und binden. 

Die vielen einzelnen Aspekte von New Work lassen sich unter den folgenden drei Aspekten zusammenfassen: 

Sinnstiftung und Selbstbestimmung: 

Es geht nicht mehr nur darum, einfach eine Arbeit zu haben. Arbeitnehmende wollen eine möglichst sinnstiftende Tätigkeit, in einem Unternehmen hinter dessen Werten sie stehen können. Viele wollen nicht nur vorgegebene Aufgaben abarbeiten, sondern aktiv mitgestalten, teilnehmen und Verantwortung übernehmen. Erwartet werden nicht nur monetäre Vergütungen, sondern auch Wertschätzung, Respekt und Vertrauen. 

Freiheit: 

Freiheit ist ein zentrales Element von New Work. Statt sturer 9-5-Jobs bringt New Work mehr Flexibilität hinsichtlich der Arbeitszeit, der Arbeitsgestaltung und auch des Arbeitsortes. Gleitzeit, Vertrauensarbeitszeit, die 4-Tage-Woche, Jobsharing und andere Modelle sollen Arbeitnehmenden mehr Work-Life-Balance liefern. Auch Home Office und Remote Working sind Modelle, um ortsunabhängig zu arbeiten und mehr Freiheit zu gewährleisten. 

Kollaboration: 

New Work verändert die Art der Zusammenarbeit. Projektarbeit steht im Vordergrund – nicht in festen Hierarchien, sondern in flexiblen Teams, unterstützt durch Freelancer oder Agenturen. Agilität spielt eine große Rolle in diesen Teams. 

New Work bietet keine Standardlösung für Unternehmen, sondern muss für jedes Konzept, Team und jeden Kundenbereich individuell konzipiert werden. Gut umgesetzt bietet ein New Work-Ansatz eine Win-Win Situation für Arbeitgebenden und Arbeitnehmende. Unternehmen steigern ihre Arbeitgeberattraktivität und damit Ihre Chance auf neue Talente und die  Mitarbeiterzufriedenheit der aktuellen Arbeitnehmenden. Arbeitgebende erhalten mehr Freiheit für die individuelle Gestaltung der Arbeit an sich und auch der Work Life Balance. In der Smart Workplace Studie 2020, durchgeführt vom Marktforschungsinstitut IDG Research und dem Telefonieanbieter Placetel, wurden Mitarbeitende gefragt, welche Aspekte von New Work für sie bei der Wahl zwischen zwei ähnlichen Joboptionen entscheidend wäre. Am häufigsten genannt wurden: Möglichkeit zur Teamarbeit und flache Hierarchien, ortsunabhängiges Arbeiten, Wohlfühlambiente im Büro und flexible Arbeitszeiten für die Work-Life-Balance. 

Work-Life-Blending

New Work bietet also viele Vorteile und ist im Arbeitsalltag vieler junger Unternehmen bereits angekommen. Für andere, traditionell organisierte Unternehmen oder Konzerne, ist dieser Wandel  aufwendiger und kritische Stimmen am Konzept New Work lassen sich durchaus vernehmen. 

Gerade für Unternehmen, die bisher auf traditionelle Führung, Projektmanagement und Arbeitszeitmodelle setzen, erfordert die Einführung von New Work-Modellen mehr Organisation und Koordination seitens der Arbeitgebenden. Viele Prozesse müssen neu gedacht, überprüft und eingeführt werden. Das sorgt sicherlich an der einen oder anderen Stelle für Reibung. 

Ein oft gehörter Einwand ist die Schädigung der Effizienz oder Kundenorientierung durch eine übermäßige Fokussierung auf New Work. Wie überall sollte der Prozess der Einführung von New Work natürlich im Einklang mit den anderen Zielen eines Unternehmens liegen. 

Der letzte Kritikpunkt beschäftigt die meisten, die schon einmal im New Work Kontext gearbeitet haben. Flexible Arbeitszeitmodelle und ortsunabhängiges Arbeiten führen zu einer Verschmelzung von Arbeit und Privatleben, dem sogenannten Work-Life-Blending. Wenn Arbeit nicht mehr an einen Ort und eine bestimmte Zeit gebunden sind und digitale Tools Arbeit von überall aus ermöglichen, wächst die Versuchung, von überall aus erreichbar zu sein und Ruhezeiten nicht einzuhalten. 

Führung und Management in Zeiten von New – Work

Neue Arbeitsformen, Arbeitsumgebungen und Ansprüche von Arbeitgebern und Arbeitnehmenden bringen auch neue Ansprüche an Führungskräfte mit sich. New Work ist ohne New Leadership nicht umzusetzen. Doch was ist New Leadership? 

Der Führungsstil des New Work-Konzepts ist geprägt durch Wertschätzung und Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. 

Das bedeutet auf keinen Fall, dass es kein Management oder “No Leadership” gibt. Führungskräfte brauchen den Mut, operative Aufgaben loszulassen, Aufgaben abzugeben, die Gestaltung der Zusammenarbeit mehr den Mitarbeitenden zu überlassen und Selbstbestimmung zu fördern. Das Team wird befähigt, sich selbst zu organisieren. 

Führung mit New Leadership ist oft eine Vermittlungsposition zwischen Kultur und Technologie. Es gilt die Werte des Unternehmens und der Kultur an die Mitarbeitenden zu vermitteln. Oft begleiten Führungskräfte eine Vorbildfunktion für Umsetzung der Werte und Kultur. Gleichzeitig ist eine wichtige Aufgabe die Mitarbeitenden mit den nötigen Ressourcen auszustatten, um Arbeiten effizient erledigen zu können. 

Für viele Unternehmen ist das eine Umstellung. Denn es geht nicht mehr um klassisches Management und die Kontrolle durch Vorgesetzte, sondern die Befähigung der einzelnen Mitarbeitenden und des Teams als Ganzes. Das fördert Motivation und Entwicklung. Ziele der Teams sollten auf die Unternehmensziele ausgerichtet sein. Wie schon bei den anderen Aspekten von New Work gibt es auch hier keine generellen Handlungsanweisungen.  Führungskräfte müssen ihren Führungsstil an die individuellen Gegebenheiten des Unternehmens, des Teams und der einzelnen Teammitglieder anpassen.

Dass sich die Umstellung dennoch lohnt, zeigt eine Studie des Beratungsunternehmens Accenture und dem Weltwirtschaftsforum. 2020 wurden 20.000 Führungskräfte und Mitarbeitende befragt – die Studie belegt einen direkten Zusammenhang zwischen verantwortungsvoller Führung und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Verantwortungsvolle Führung ist durch folgende 5 Merkmale gekennzeichnet – idealerweise sollten Führungskräfte folgende Fähigkeiten und Mindsets mitbringen:

• Stakeholder Management
• Emotion und Intuition 
• Mission und Zielsetzung
• Technologie und Innovation
• Intellekt und Kompetenz 

Eine weitere Studie des E-Learning-Unternehmens Skillsoft und dem Beratungsunternehmen Human Capital Media Research and Advisory Group aus dem Jahr 2020 unter 500 Führungskräften unterstreicht die Wichtigkeit von Soft Skills für Führungskräfte. Unter den Sozialkompetenzen schätzen die Führungskräfte vor allem die Führung als Basis von Werten und Ethik mit 77% und die Förderung von Diversität als mit 68% als Priorität. Bei den Methodenkompetenzen stehen Fähigkeiten zu effektiven Zusammenarbeit (76%), Fähigkeit Teams aufzubauen und stärken zu können (69%) , Agilität (66%) und Förderung von Innovation (63%) im Vordergrund.

Methoden und Beispiele 

New Work ist ein umfassendes Konzept – aber es gibt durchaus auch praktische Methoden, die bei der Umsetzung helfen und Orientierung bieten. Alle hier vorgestellten Methoden von New Work sollten folgende Ziele verfolgen: Sie sollten Freiheit und Selbstbestimmung fördern und Sinn stiften. Oftmals lassen sich einige dieser Konzepte vereinen, dennoch sollten Sie bedenken, dass es sich hier um Modelllösungen handelt, die immer auf die individuelle Situation und Voraussetzungen angepasst werden sollten. 

Job-Crafting

Beim Job-Crafting geht es um das aktive Gestalten des eigenen Arbeitsplatzes. Statt einfach nur einer Rolle oder der Profilbeschreibung zu entsprechen, geht es darum, die Verantwortung für die Gestaltung der eigenen Rolle mit eigenen Wünschen und Bedürfnissen zu übernehmen – immer aber unter der Prämisse von unternehmerisch sinnvollem Handeln. Die These der Job-Crafting Begründer lautet: Es geht weniger darum, Menschen zur Arbeit zu motivieren, sondern darum, wie man Menschen unterstützen kann, aktiv zu werden und ihre eigene Arbeit motivierend zu gestalten.”

Beispiele für gelungenes Job-Crafting sind etwa die Lehrkraft, die freiwillig Theater, Sport- oder Informatikkurse gibt ohne es zu müssen, das Teammitglied aus der Entwicklung oder Buchhaltung, das Beiträge für den Firmenblog verfasst oder der Mitarbeitende der für seine Kolleg*innen Yoga oder Meditationsstunden vor der Arbeit gibt. 

Wer Mitarbeitende aktiv an der Ausgestaltung des eigenen Jobs mitbestimmen lassen möchte, kann sich Fragen aus diesen 4 Bereichen vornehmen und an Teammitglieder weitergeben: 

Aufgaben

Welche Aufgaben würde ich gern zusätzlich übernehmen? Wie kann ich mehr Verantwortung übernehmen? 

Umfeld und Beziehung: 

Was inspiriert mich? Wie kann ich mein Verhältnis zu Kolleg*innen und Führungskräften verbessern? Mit wem könnte ich häufiger arbeiten?

Innere Einstellung

Was würde meinen Job mehr Sinn geben? Wo liegen meine Schwächen und Stärken?

Arbeitsumgebung und Zeit

Wie kann ich meinen Arbeitsplatz attraktiver gestalten? Wie komme ich gesünder durch den Alltag?

Holokratie 

Holokratie ist eine der aufwendigsten Strukturierungsmethoden von New Work. Sie funktioniert nur, wenn die gesamte Organisation umgekrempelt wird. Das gesamte Regelwerk befindet sich in der Holocracy Constitution. Kurzgefasst geht es um maximale Transparenz und die Partizipation aller Mitarbeitenden. Damit einher geht auch das Fehlen der klassischen Hierarchie, des Managements und der Titel. 

Statt in einer pyramidenförmigen Hierarchie wird die Organisationsstruktur in Kreisen dargestellt. Diese basiert auf 4 Säulen. 

Doppelte Verbindungen

In jedem Kreis gibt es Mitarbeitende, die für den Austausch und die transparente Kommunikation zwischen den Kreisen zuständig sind. 

Operative Treffen und Meetings zu Rahmenbedingungen werden getrennt

Es wird klar getrennt zwischen strategischen Treffen über die Zusammenarbeit auf der Meta-Ebene und operativen Treffen zum Tagesgeschäft. 

Rollen 

Es gibt zwar keine Hierarchien aber dennoch klar definierte Rollen mit eigenen Zuständigkeiten. 

Integrative Entscheidungsfindung

Entscheidungen werden unter der Einbeziehung aller Beteiligten getroffen. 

Der holokratische Ansatz passt nicht zu jedem Unternehmen. Oft diskutiert wird Holokratie beispielsweise bei der Amazon-Tochter Zappos. Heute gilt es als Paradeobjekt für einen gescheiterten Holokratie-Ansatz. 2013 eingeführt sorgten unklare Rollenverteilungen für Verwirrung und Kritik unter Mitarbeitenden, die dann vor die Wahl gestellt wurden: an das neue System anpassen oder das Unternehmen verlassen. 18% der Belegschaft kündigten und das Unternehmen litt unter stagnierendem Wachstum. 

Als gelungenes Beispiel des Holokratie-Ansatzes gelten der Müslihersteller mymuesli und der Taschenproduzent Freitag. Hier wurde Holokratie etwas umsichtiger und Schritt für Schritt eingeführt und angewedent. 

Agile Methoden 

Über agile Methoden lassen sich ganze Bücher füllen. Wir haben hier in aller Kürze die wichtigsten Punkte für Sie zusammengefasst. Etwas ausführlicher können Sie über Agilität und New Work in einem unserer anderen Blogartikel lesen. 

Die theoretische Grundlage für agile Methoden ist das agile Manifest. Dieses Manifest fußt auf diesen 4 Säulen: 

1. Fokus auf Individuen und Interaktion statt auf Prozesse und Tools. 
2. Funktionierende Produkte sind wichtiger als detaillierte Dokumentation
3. Zusammenarbeit mit Kund*innen stehen vor Vertragsverhandlungen
4. Das Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das Verfolgen eines Plans

Innerhalb der agilen Arbeit gibt es weitere unterschiedliche Ansätze: 

Design Thinking: Design Thinking ist ein iterativer Prozess, der vor allem beim Anfang der Produktentwicklung bei der Ideenfindung helfen soll. Es geht um ausprobieren, Machen, Verbessern und eine gelebte Fehlerkultur. Ein prominentes Beispiel ist AirBnB. Die Plattform strauchelte am Anfang und einige der Anzeigen waren wenig erfolgreich. Sie alle hatten schlechte Fotos gemein. Mit dem Einsatz von professionellen Fotografen gab es eine Trendwende bei AirBnB. 

Lean Startup: Lean Startup soll dabei helfen aus einem Prototyp das bestmögliche Produkt für Kund*innen zu entwickeln. Statt langer Planung kommt eine Beta-Version auf den Markt. Das Kundenfeedback wird für die Weiterentwicklung des Produktes genutzt. Ein prominentes Beispiel ist die Entwicklung von Dropbox. Die Gründer stellten Ihren MVP in einem YouTube Video vor und arbeiteten die Wünsche der Zielgruppe ein. Heute werden 300 Milliarden Daten gespeichert und Dropbox ist eine Milliarde US-Dollar wert.  

Scrum: Scrum ist eine der bekanntesten agilen Methoden und vor allem in Entwicklungsabteilungen verschiedener Unternehmen sehr beliebt. Scrum kommt zum Einsatz, wenn Produkt und Geschäftsmodell schon festgelegt wurden und jetzt entwickelt werden müssen. Der Scrum Prozess hilft Teams so aufzusetzen, dass in kürzester Zeit und in Iterationen ein kundenorientiertes Projekt aufgestellt werden kann. 

Fazit

New Work kann man nicht mehr ignorieren, denn die Umsetzung ist nicht mehr aufzuhalten. Digitalisierung, Globalisierung und eine neue Generation talentierter und gut ausgebildeter Arbeitnehmender verlangt nach neuen Prozessen. Freiheit, Selbstbestimmung und Sinnhaftigkeit stehen im Vordergrund dieser Bewegung. Neue Arbeitsumgebungen erfordern ein neues Konzept von Führung: New Leadership stellt die Befähigung von Mitarbeitenden und Wertschätzung und Vertrauen in den Vordergrund. Für die Umsetzung von New Work stehen einige verschiedene Methoden zur Wahl. Wichtig ist, alle Konzepte und Methoden immer auf den Kontext des Unternehmens, der Aufgaben und der einzelnen Individuen anzupassen.

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