A pandemia veio trazer um novo paradigma ao mercado de trabalho. O equilíbrio entre a vida pessoal e profissional nunca foi tão importante como agora. Temas como a felicidade no trabalho, satisfação dos colaboradores, benefícios extra-salariais e a criação de uma cultura corporativa de coesão e inclusão ganharam destaque.
Mas há quem fale destes temas desde sempre. Assim como quem coloque em prática várias iniciativas para garantir que a empresa prospera mantendo os seus colaboradores felizes, satisfeitos e leais. Conversámos com Ricardo Costa, CEO do Grupo Bernardo da Costa e Presidente da AEMinho, e ficámos inspirados com as suas palavras e iniciativas para a promoção da felicidade e do bem-estar dos seus colaboradores.
Partilhamos aqui os pontos-chave desta conversa.
Numa altura em que se fala cada vez mais da importância de garantir um bom equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional, que mecanismos têm sido colocados em prática no Grupo Bernardo da Costa para assegurar este balanço?
Em 2007 fundámos um Departamento da Felicidade cujo principal objectivo é precisamente esse: assegurar e dar as ferramentas que ajudarão cada colaborador a alcançar o equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal. Acreditamos que, se isso acontecer, nos vai levar a mais conquistas dentro da empresa. Porque discordamos mesmo da abordagem que alega que é possível desligar da vida pessoal quando se entra na profissional e vice-versa. Esse equilíbrio é, por isso, fundamental para que os colaboradores possam dar o máximo nas suas funções laborais, porque estão bem e tranquilos na sua vida pessoal.
O Departamento da Felicidade recebeu este nome em 2007 mas já trabalha há muito mais tempo – porque desde sempre tivemos esta preocupação com a felicidade e bem-estar de todos os que trabalham no grupo. Aquilo que foi feito, nomeadamente com a redesignação do nome do Departamento, foi adaptar esta preocupação às tendências emergentes e globais – e, ao fim e ao cabo, dar-lhe uma roupagem actual também.
Como surgiu a ideia para o Departamento de Felicidade?
A decisão, na verdade, surgiu até de uma viagem a Abu Dhabi – onde descobri que existia o Ministério da Felicidade. Quando cheguei a Portugal, pensámos “Porque não aplicar a mesma lógica às empresas do Grupo?” – e assim foi. Fomos evoluindo e percebendo as necessidades da equipa e na verdade esse trabalho nunca se esgota. Tentamos assegurar um pacote de benefícios o mais abrangente possível – fazendo inquéritos, por exemplo. Fomos percebendo que a individualidade é cada vez mais importante e hoje em dia focamo-nos muito mais nessa vertente ao tentarmos compreender o que é que motiva cada uma das pessoas.
Naturalmente que, tendo uma equipa com mais de 100 pessoas só em Portugal, se torna muito difícil agradar a todas elas – mas esta preocupação com a flexibilidade tem-nos permitido ir ao encontro da individualidade. Num exemplo muito prático: houve um período em que pretendemos oferecer uma viagem a Punta Cana com tudo pago a pessoas da nossa equipa. Parecia-nos uma proposta irrecusável até percebermos que, para muitas pessoas, a logística de ir e de encaixar o tempo da viagem nas suas vidas pessoais não era algo que lhes fizesse sentido.
“Outros dos pontos que gostamos de assegurar para permitir o bem-estar dos nossos colaboradores é, de facto, o incentivo à prática desportiva: o desporto e saúde estão intimamente ligados e, por isso, temos fomentado tudo o que tem a ver com a prática desportiva”
A produtividade no trabalho é algo que preocupa colaboradores e líderes. O que podemos fazer para garantir equipas produtivas sem corrermos o risco de trabalharmos todos em demasia?
É inegável pensarmos noutra realidade que não considere que as empresas são feitas para dar lucro. No final do dia, é fundamental assegurar isso para garantir o futuro da empresa e é a base de qualquer uma. Aquilo que difere de empresa para empresa é o que se decide fazer com o lucro. Na nossa abordagem faz-nos sentido distribuir e partilhar esses resultados com quem nos ajudou a chegar ao sucesso – ora, as pessoas que fazem parte da equipa.
Neste ponto, sinto que é mesmo importante desmistificar a ideia de que as empresas que são muito preocupadas com os colaboradores não são rentáveis. Aquilo em que acreditamos é que, ao preocuparmo-nos com os nossos colaboradores, vamos ser ainda mais rentáveis – daí a decisão de partilhar parte do lucro com a equipa que nos fez chegar a esse mesmo resultado. Acreditamos que, tendo pessoas mais motivadas e felizes, chegamos mais rapidamente ao lucro. Ter pessoas motivadas e que acreditam no caminho que está a ser desenhado é fundamental. É desta forma que, se existirem momentos mais desafiantes, teremos a equipa connosco.
Ouvir as pessoas é também fundamental – é uma etapa que está intrínseca em todas as fases. Mas atenção: ouvir não significa que se vá seguir exatamente o caminho aconselhado ou reivindicado, já que tem de existir democracia a ouvir mas alguém tem de assumir a decisão – e a decisão nunca será a de todos -, mas é preciso chegar a um consenso e decidir com a maior quantidade de informação possível. Acima de tudo, as pessoas sentem-se envolvidas quando são ouvidas.
O stress é um facto, muitas vezes, nocivo para o bem-estar dos colaboradores. Quais as melhores estratégias para detectar estas situações que têm utilizado? Quais as melhores ferramentas para combater os efeitos nocivos do stress nas equipas?
O Departamento de Felicidade estava inicialmente integrado na área de Marketing, depois passou para Recursos Humanos e, com a pandemia, decidimos que devia passar a ser um departamento autónomo. Contratamos uma pessoa, especialista em Psicologia, e o objetivo foi compreender de que forma a pandemia estava a impactar a saúde mental das pessoas e como as ajudar. O trabalho desta colaboradora, em 90% do tempo, é ouvir os colaboradores e compreender como os pode ajudar a ultrapassar esta onda negativa de acontecimentos que pode afetar, e muito, a nossa saúde mental. Tentamos perceber estas necessidades antes de elas estarem numa fase de red flag. Inicialmente, esta colaboradora foi ganhando a confiança das equipas e, gradualmente, as pessoas começaram a procurá-la proactivamente. Há pessoas que até já trouxeram filhos e não há restrição nenhuma a esse nível.
Para isso, é mesmo fundamental assegurar um espaço de segurança: por isso, administração não tem qualquer acesso ao que os colaboradores comunicam à nossa psicóloga. Quando existem questões que podem ter impacto ou origem na empresa, a equipa aconselha a tomar determinadas decisões que poderão ter impacto no desempenho das pessoas ou departamento e vão sugerindo alterações que têm por base aquilo que ela ouviu, mas sempre de forma totalmente anónima. Existem muitas mudanças que vamos aplicando devido a este feedback que vamos recebendo, para que as pessoas não achem que dão feedback que não é tido em conta.
No Urban Sports Club, acreditamos que o desporto pode ser um fator determinante para o bem-estar das equipas e que as empresas devem ter ferramentas para poder assegurar isso às suas equipas. A preocupação com a prática desportiva é uma tendência no sector empresarial?
Há um caminho ainda a percorrer – mas sem dúvida que a pandemia o acelerou. Eu próprio comecei a correr em abril 2020, com muito pouca vontade, e trouxe esse hábito para o mundo pós-pandémico e sinto que isso pode ter passado para as empresas também. Não tenho dúvidas que a prática desportiva está ligada à produtividade – por isso, acima de tudo, é fundamental fomentar formas de praticar desporto. Na AEMinho, esta é de facto uma área que estamos a desenvolver, porque sentimos que tudo aquilo que investirmos em desporto vamos poupar em saúde.
Sabemos que o Grupo Bernardo da Costa tem sido exemplar no que toca a adotar medidas que se refletem no bem-estar dos colaboradores. Estas iniciativas são apenas formas de atrair novos talentos e de reter os talentos actuais ou têm de facto efeito comprovado na produtividade das equipas? Qual a importância de as adoptar?
Sabemos que hoje em dia é muito difícil encontrar talento e em algumas áreas existe mesmo muita competitividade. No nosso caso, felizmente, temos conseguido manter níveis de rotatividade muito baixos. Na verdade, numa das nossas empresas saíram apenas 3 pessoas nos últimos anos. Conseguimos também atrair pessoas novas regularmente – recebemos cerca de 100 currículos por semana.
A atracção de talento é fundamental já que as empresas só se fazem com pessoas – as empresas são, de facto, as pessoas. E, com as pessoas certas do nosso lado, conseguimos os melhores resultados. São as pessoas que, neste momento, escolhem onde vão trabalhar – não as empresas que escolhem os seus colaboradores – por isso, têm de mostrar que se preocupam com elas. Encarar os colaboradores como nossos pares, estar atento a questões relacionadas com a representatividade – por exemplo, a maioria dos nossos cargos de direção são maioritariamente exercidos por mulheres -, são também pontos importantes.
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